歲末年關，本該是各大直銷企業(yè)業(yè)績的沖刺期，但近期疫情反反復復，直銷行業(yè)線下營銷剛有點起色，又雙叒叕被澆滅。在疫情防控常態(tài)化之下，邀約人來參會不是那么容易了，“線下會議+封閉式的系統(tǒng)復制”越來越難了。于是，在去年直企紛紛布局的線上直播帶貨又被重新點燃了熱情，尤其在“雙十一”來臨，直銷行業(yè)也開始打響雙11線上直播促銷大戰(zhàn)。但我們最近在與企業(yè)交談時發(fā)現，不少直銷企業(yè)對直播帶貨有困惑和誤區(qū)，從目前看，做得好線上直播帶貨的直銷企業(yè)并不多。

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　　第一個誤區(qū)：直播帶貨到底是給誰賣貨？經銷商or企業(yè)

　　首先要弄清楚的是，直播帶貨賦能到底是給誰賣貨？有人認為，直銷企業(yè)請了網紅、大主播甚至是當紅明星，帶貨最終完成的業(yè)績是算企業(yè)的；也有的認為直播只是企業(yè)為經營商做的推廣造勢，明星效應來吸取流量、推動成交的廣告戰(zhàn)略，這樣是給經銷商帶貨和賦能。

　　很多人認為，第二種帶貨更加匹配直銷行業(yè)的現狀。因為請了網紅、大主播、明星，最后完成的帶貨，一定是給經銷商賦能的，幫助他們成交，使他們更加深刻的了解企業(yè)產品、品牌、文化。但我們以往參與直播帶貨經驗，直播的目的是帶貨，無論請網紅還是明星，直播間掛上的購物鏈接，流量最終是導向自家商城、小程序商城或者是在抖音、快手小店，或者是天貓、京東等大平臺旗艦店商品鏈接。而這些鏈接既不能只為某個經銷商鏈接，也不能是某個大區(qū)經銷商的鏈接，否則在直銷特有分銷模式和團隊系統(tǒng)里容易引起內訌和不滿。所以，直播純粹為經銷商帶貨是一個誤區(qū)。

　　那么，有沒有解決方法呢？答案當然是有的。這方面可以學學格力董明珠帶貨的模式，采取“直播+社群”帶貨模式，格力攜全國3萬家線下門店經銷商聯(lián)動線上直播，一手打破經銷商護城河，一手設計了以格力銷售公司、區(qū)域代理商、經銷商三層的格力全國經銷體系，并集合返點等模式，把所有經銷商的利益和格力電器的利益捆綁在一起。也就是經銷商很多訂單是之前已經有了意向訂單，只不過在直播當天真正下單購買，前期都需要經銷商跟顧客進行大量的溝通工作，相當于經銷商把銷售推廣活動前置了，最終的購買節(jié)點放在了直播活動當晚。對于每個經銷商的業(yè)績計算，經銷商按地區(qū)邀約人數進直播間，最終產生的銷售按區(qū)域經銷商算業(yè)績和提成，所以格力的經銷商對格力直播帶貨的參與的積極性非常高，這樣董明珠的直銷間一場完成了50多億銷售額。這個模式是非常值得直播借鑒的。

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　　第二個誤區(qū)：直銷團隊里人人都可成為帶貨主播

　　一場成功的直播要從“人、貨、場”三個維度上去看，大銷量直播里，除了做好預告拉新，貨和人固然很重要。那么直銷做直播，網紅到底去哪里找？通常的做法找社會上的大網紅，甚至可以花重金請薇婭、李佳琦、辛巴、羅永浩等等大咖來助陣。也有企業(yè)認為可以培養(yǎng)和打造自己的網紅，認為在企業(yè)、系統(tǒng)、團隊可以在自己內部挖掘網紅，也可以在使用產品后的深度粉絲和顧客里挖掘，甚至董事長、總裁都可以上陣做常態(tài)化的直播。

　　但我們認為，一場有銷量有質量的直播，是要有專業(yè)的團隊來完成的。“外行看熱鬧、內行看門道”，不是只要會講產品，會拍攝會剪輯，會上貨品鏈接，有場控等就可做好直播，那肯定是誤區(qū)。一場好的直播，除了前期創(chuàng)新策劃方案，來在直播平臺運營，還有海量KOL、KOC圍繞產品所做的種草筆記、視頻，又能進一步打消用戶的購買疑慮，縮短他們從“種草”到“拔草”的距離。在直播前什么時候投廣告流量、投哪里，怎么投，這些都要有專業(yè)人士去看后臺數據，每場直播要不斷復盤總結，不斷改進避坑，才有下一場直播沖量，才會有好的ROI（投入產出比）。而一些企業(yè)、系統(tǒng)、團隊內部員工是一時半會很難做到這一點的。這就像去年疫情剛爆發(fā)不久，大家都覺得直播是出路，一窩蜂上直播，是個“人”就能播，老板娘、員工、店長、銷售專員，都可以上。經過不到半年大浪淘沙，一大批半路出家的直播機構、MCN機構倒下。

　　未來，直播間帶貨是公司標配，就像以前每個公司必須要有一個官網一樣，向外界傳遞信息。直銷行業(yè)的直播，可以不必是產生業(yè)績的主要渠道，但可以是經銷商了解公司產品、政策等的一個窗口。所以，我們建議，公司有大活動節(jié)點，如周年慶、產品上新，重大節(jié)日，可以請大咖網紅來直播，平時可以讓直播機構小主播或公司直播員來完成直播，就像安利直播間一樣。

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　　第三個誤區(qū)：線上直播業(yè)績動了誰的奶酪

　　第三個問題是通過直播平臺的賦能形式的推進以后，產生的業(yè)績怎么計算？是納入到公司單獨計算業(yè)績，還是把它拉入整個原有經銷商體系的計算制度與網體結構計算之中。有人認為，第二種更符合直銷行業(yè)的現狀。

　　過去幾年，有的公司因為害怕和經銷商爭利，認為企業(yè)往線上走是拋棄幾百萬名經銷商編織的人網，直銷數字化和經銷商系統(tǒng)是有矛盾的，用一句通俗的話來說，企業(yè)如何保障經銷商辛辛苦苦十幾年在線下組的網不被截胡？所以對數字化欲迎還拒。但事實證明，持這種觀點的公司已經被時代所拋棄。

　　那么，如何定位直播產生的業(yè)績和經銷商體系之間的關系呢？

　　今天我們可以明確的說，企業(yè)直播的目的是打造前端流量池，為后端經銷商賦能。簡單的說，直銷企業(yè)直播，一方面是要把蛋糕做大，另一方面是為了幫助經銷商更好地照顧好自己的蛋糕。企業(yè)直播運營不是將經銷商的網絡收歸平臺，而是通過直播運營打造品牌、產品、平臺更立體的價值，圍繞核心經銷商，打造其SCRM、CPS、個人IP體系。

　　這一點可以學習和參照一下安利、無限極等公司的做法。據我們所了解，目前安利所有銷售業(yè)績下單，超過90%是通過線上完成的。之所以能這樣做，完成了幾個節(jié)點。

　　一是，如何將傳統(tǒng)直銷所積累的直銷員、經銷商數據導入進直播流量池中，以這些基礎會員作為種子用戶，不斷裂變。因為如果從公域導入流量，導入的方式仍然需要非直銷的方式，其成本高昂，傳統(tǒng)直銷積累的種子用戶才是核心。

　　二是，SKU夠不夠多。除了六大類產品，引入和更新SKU，開發(fā)適合碎片化、多元化的需求，適合淺信任、精細化運營的，有低客單價、高頻復購屬性的新產品。

　　三是平臺運行是否順暢。這就需要利用數字化的工具來解決問題，當前直銷企業(yè)的數字化，正是為了解決這一問題：打造從產品開發(fā)、品牌文化塑造、選品、在線工作室、經銷商服務、下單、售后、教育培訓一條龍的線上營銷工具體系。

　　四是，業(yè)績核算體系，也是最重要一點。業(yè)績的核算一定要是按照原有網體結構、計算邏輯和規(guī)則來展開，這樣才不至于出現混亂。安利線上下單業(yè)績，是按地域經銷商來核算的，也是移動端在哪里下單，業(yè)績歸哪里。這就如前面所說的。董明珠的直播帶貨，就解決了終端分銷利益的問題，她從前端的導流，到社群運營、用戶沉淀、激活、復購，都與直播的業(yè)績收益相關。導入流量的店鋪、分銷商、商超等，都有相應的收益，這些收益既包括利潤，還包括庫存、服務、訂貨政策等等。

　　直銷企業(yè)不能再沉迷于過去靠開大會、小會，靠多開產品說明會、事業(yè)說明會的方式來營銷，而是要轉變到靠多種營銷手段，軟的硬的全方位的矩陣來建立自己的營銷體系，適應時代變化的要求。