裁員和關(guān)閉分公司的傳聞在讓直銷“好孩子”雅芳在新年伊始吸引了不少媒體的聚光燈。伴隨著組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，雅芳啟動(dòng)了在中國(guó)市場(chǎng)的第四次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這一次，新任高管從原先的“回歸全直銷”，直接過(guò)渡到了“加強(qiáng)零售”，這意味著，這家全球直銷巨頭與其最為擅長(zhǎng)的直銷業(yè)務(wù)漸行漸遠(yuǎn)。

　　對(duì)于雅芳又一次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，不僅業(yè)界質(zhì)疑聲音不斷，更有雅芳“骨灰級(jí)”經(jīng)銷商向CBO記者直言，“內(nèi)部管理專業(yè)化程度不高，公司高層政策穩(wěn)定性不強(qiáng)、對(duì)中國(guó)市場(chǎng)特點(diǎn)認(rèn)知不深”的“三不”雅芳此次新調(diào)整也“不太靠譜”。

　　惜——銷售慘淡 專賣店早已“四不像”

　　四川雅柏麗化妝品有限公司總經(jīng)理尹波，是中國(guó)第一批雅芳經(jīng)銷商，從1995年做直銷員到開出成都第一家專賣店，他追隨了雅芳十多年，見證了雅芳的興衰。據(jù)他介紹，曾幾何時(shí)，他手下有一大幫人專做雅芳專賣店業(yè)務(wù)，高峰時(shí)期一起開了40家店，專賣店甚至開到了西藏拉薩。“在當(dāng)年成本不高的情況下，每個(gè)店平均的月銷都在10萬(wàn)元以上，好的店甚至超過(guò)20萬(wàn)元?！币ㄕf(shuō)，當(dāng)時(shí)他的團(tuán)隊(duì)以可觀的經(jīng)營(yíng)規(guī)模蟬聯(lián)了好幾年的全國(guó)冠軍。正是趕上了雅芳的好光景，他贏得了人生“第一桶金”。

　　然而，對(duì)比當(dāng)下，直銷業(yè)務(wù)全然取消，他僅留有成都一家位置并不起眼的專賣店。尹波坦言自己這幾年都沒再插手這塊業(yè)務(wù)，投入也很少，就交給幾個(gè)人專門搭理。“有一定的品牌感情在，能這么堅(jiān)持著就夠了，”他認(rèn)為，賺不了錢，只能悠著點(diǎn)做，即便總體是虧損的，能維持住店內(nèi)幾個(gè)員工的工資就足矣。

　　與之類似，山西運(yùn)城百合化妝品公司總經(jīng)理賈云崗也是1996年時(shí)加入的較早一批雅芳經(jīng)銷商。目前仍然擁有10家店的賈云崗直言做得辛苦：“從2008年起，每家店中，雅芳只有一兩萬(wàn)的銷售額，店內(nèi)不得不搭賣其他化妝品，才勉強(qiáng)收支平衡?！?折拿貨看似比直銷扣點(diǎn)低，而成本之下也難以為繼。

　　其實(shí)對(duì)于類似賈云崗這種“四不像”的雅芳專賣店，雅芳公司也曾表示干涉，但終究抵不過(guò)店主求生存的需求。賈云崗認(rèn)為，所有問(wèn)題都?xì)w結(jié)為雅芳公司政策的“變來(lái)變?nèi)ァ薄?/p>

　　有業(yè)內(nèi)人士稱，雅芳對(duì)外宣稱的6000家零售店，現(xiàn)存不多，且多數(shù)為形象，而無(wú)業(yè)績(jī)。直銷和專賣店雙渠道之間一直存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，導(dǎo)致雅芳產(chǎn)品價(jià)格不斷下壓，專賣店利潤(rùn)極低，只能靠低價(jià)擴(kuò)大銷量獲得總部補(bǔ)貼。而2010年雅芳將專賣店的補(bǔ)貼收回，隨即大量店面因無(wú)法維持而被迫關(guān)閉。

　　憐——產(chǎn)品線冗雜 定位模糊 品牌符號(hào)淡化

　　對(duì)于雅芳的變遷，尹波直嘆“很可惜”。在他看來(lái)，雅芳走到如此田地根本在于其公司戰(zhàn)略不清，“根本不懂產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)和傳統(tǒng)銷售模式”。

　　SKU數(shù)量過(guò)于龐大，產(chǎn)品品類繁雜，新品更新頻率過(guò)快，是經(jīng)銷商們?cè)嵅〉囊淮髥?wèn)題?！案杏X自進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，雅芳就在不斷更新產(chǎn)品線。”賈云崗感慨。對(duì)此，尹波同感：“尤其是護(hù)膚品，不斷上線下線，一個(gè)系列終端導(dǎo)購(gòu)還沒搞熟悉，又換新的，讓人力不從心。”這一點(diǎn)，尹波以他曾代理的歐萊雅為例來(lái)對(duì)比，一般歐萊雅出一個(gè)新系列會(huì)穩(wěn)定推廣一段時(shí)間，然后慢慢加一兩個(gè)新品進(jìn)去，強(qiáng)化消費(fèi)者認(rèn)知，保持消費(fèi)的連續(xù)性。而雅芳過(guò)頻的更迭產(chǎn)品并沒有讓消費(fèi)者感受到其強(qiáng)大的生產(chǎn)力，反而是對(duì)產(chǎn)品感到不踏實(shí)，沒有了忠誠(chéng)度。

　　“沒故事怎么推?”尹波認(rèn)為，在品牌都在“講故事”的當(dāng)今，雅芳卻沒有推廣好自己的品牌故事，沒有意識(shí)到中國(guó)消費(fèi)者已從對(duì)產(chǎn)品功能的低層需求延伸到了對(duì)品牌文化情感認(rèn)同。曾幾何時(shí)，善良的“雅芳”小姐曾隨著《剪刀手與愛德華》電影風(fēng)靡全球。這家始于1886年的公司，名字來(lái)源于莎翁故鄉(xiāng)一條名為“AVON”的河流，如此的傳奇與浪漫，卻并沒有在華做好傳播。

　　不了解中國(guó)消費(fèi)者和渠道的雅芳，如果這次真要發(fā)力零售，需要做的功課不止一點(diǎn)點(diǎn)，畢竟，錯(cuò)過(guò)了發(fā)展的好時(shí)期，再想樹立自己的品牌形象絕非易事。在提升店面質(zhì)量和開發(fā)新網(wǎng)點(diǎn)之前，雅芳首先要明確自己的產(chǎn)品定位，明確目標(biāo)消費(fèi)群體，避免渠道間利益沖突，降低串貨的影響，而不是一味供貨和促銷。

　　除了收到傳聞中的兩封信件，賈云崗還收到了雅芳春節(jié)去美國(guó)總部參觀、聽政策的邀請(qǐng)。但他對(duì)雅芳“起死回生”似乎不再抱有希望，“也許，過(guò)兩年就不做了。”顯然，沒有品牌力和銷量，再牛的企業(yè)背景也是枉然。

　　猜——雅芳新渠道走向 百貨OR商超?

　　在經(jīng)銷商們看來(lái)，品牌專賣店這種形式不適應(yīng)中國(guó)的國(guó)情。對(duì)于選擇有限的化妝品專賣店，如果毛利達(dá)不到20%以上根本應(yīng)付不了高昂的店鋪?zhàn)饨?、轉(zhuǎn)讓費(fèi)、人員成本。舉例看，時(shí)下“吃香”的DHC在成都也嘗試開過(guò)專賣店，終因虧損關(guān)門歇業(yè)，曇花一現(xiàn)。

　　由于雅芳要走向大批發(fā)模式的消息在經(jīng)銷商中流傳，雅芳中國(guó)總經(jīng)理林展宏連發(fā)兩封公開信解釋。第四次轉(zhuǎn)型政策解讀中，林展宏稱，雅芳已經(jīng)開始考慮拓展新的零售渠道，“新渠道將和專賣店互補(bǔ)”。 陷入發(fā)展瓶頸的雅芳具體會(huì)以何種渠道來(lái)發(fā)展零售?是百貨還是商超?

　　在尹波的記憶中，其實(shí)，雅芳早年也在百貨渠道“快閃”過(guò)，雖然灰色的柜臺(tái)視覺沖擊力不強(qiáng)，但因?yàn)槠放飘?dāng)時(shí)的高知名度和不錯(cuò)的品質(zhì)，甚至比同時(shí)期的歐萊雅還略勝一籌。但隨著雅芳公司飄忽不定的戰(zhàn)略從直銷轉(zhuǎn)零售再到糾結(jié)的“兩條腿走路”之間不斷變化，早已被百貨店邊緣化，想重新殺入難度可想而知。

　　而時(shí)下，尹波認(rèn)為，雅芳重走百貨基本是不可能。如果按照現(xiàn)有百貨品牌的路子，要么像歐萊雅一樣給代理商七折的高折扣但提供完善的服務(wù)，要么像佰草集五折供貨代理商并借助代理商的力量開拓。對(duì)于話語(yǔ)權(quán)很弱的雅芳公司來(lái)說(shuō)，進(jìn)百貨 勢(shì)必要換品牌名稱，還要提供高端的品牌柜臺(tái)形象?！耙邢鄳?yīng)的東西拿出來(lái)，并表現(xiàn)出自己會(huì)持續(xù)發(fā)力的決心，這樣可能會(huì)把丟掉的撿回來(lái)。”而業(yè)界認(rèn)為，這對(duì)于處于成本壓縮時(shí)期的雅芳來(lái)說(shuō)，似乎不太現(xiàn)實(shí)。尹波認(rèn)為，真要加強(qiáng)零售，雅芳近期就要著手開始分渠道找代理，借助代理商的資源深挖市場(chǎng)，若走流通批發(fā)的話，還要再調(diào)整產(chǎn)品定價(jià)。而就目前來(lái)看，雅芳好像還沒任何反應(yīng)。

　　轉(zhuǎn)型就意味著要有陣痛。在經(jīng)銷商們看來(lái)，要實(shí)現(xiàn)所謂的提升店鋪質(zhì)量，雅芳就不能僅僅停留在嘴上說(shuō)說(shuō)，不能停留在幾封安慰的“雞毛信”。 盡管公布了戰(zhàn)略調(diào)整的意愿，但據(jù)CBO記者獲悉，至今專賣店具體的運(yùn)作模式?jīng)]有明顯變化，經(jīng)銷商也沒有接收到新政策的實(shí)施措施。

　　新聞鏈接：

　　雅芳的四次轉(zhuǎn)型

　　第一次轉(zhuǎn)型

　　1998年

　　當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)頒布《國(guó)務(wù)院關(guān)于禁止傳銷經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的通知》，規(guī)定所有從事直銷業(yè)的公司必須開設(shè)店鋪?！昂煤⒆印毖欧己芸熳龀鲰憫?yīng)，在很短時(shí)間里開出了數(shù)千家門店。而他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手安利，則只是象征性地開出了百來(lái)家店鋪。

　　第二次轉(zhuǎn)型

　　2006年

　　雅芳獲得中國(guó)第一張直銷牌照，其旋即向“直銷+專賣店”“兩條腿走路”的模式轉(zhuǎn)型。但這次轉(zhuǎn)型極為不成功，其直銷渠道和專賣店渠道為爭(zhēng)奪客戶和市場(chǎng)資源，打得不可開交，多地爆發(fā)出雅芳經(jīng)銷商集體維權(quán)的事件。

　　第三次轉(zhuǎn)型

　　2008年4月

　　“賄賂門”爆發(fā)，雅芳中國(guó)區(qū)總裁高壽康等一眾高管走人，雅芳拉丁美洲區(qū)總經(jīng)理奧多內(nèi)茲火線來(lái)華擔(dān)任總裁，提出“全直銷”模式的發(fā)展計(jì)劃。奧多內(nèi)茲的計(jì)劃里，將削弱零售渠道，回歸雅芳最為擅長(zhǎng)的直銷模式。但彼時(shí)雅芳在華的品牌力已經(jīng)下滑很久，加上奧多內(nèi)茲任職時(shí)間不久，這一改革亦未見成效。

　　第四次轉(zhuǎn)型

　　2012年

　　2012年，隨著雅芳繼續(xù)走馬換將，新上任的總裁John Lin主導(dǎo)向零售轉(zhuǎn)型。