十一月五日下午五點，林口體育場，一萬八千名的觀眾，笑聲與掌聲不斷。這是全球營收第二大、臺灣最大的直銷業(yè)者安利的年度聚會。安利全球執(zhí)行長道格拉斯.狄維士（Douglas.DeVos）站在臺上演講：“人人都能登峰，成功與否取決你是否相信這一點！”

安利全球執(zhí)行長道格拉斯·狄維士

　　成績：四年營收增五成

　　成長率領(lǐng)先最大競爭對手

　　安利去年營業(yè)額達九十二億美元（約合新臺幣兩千七百六十萬元），在八十個國家與市場里，擁有一萬三千名員工，以及超過三百萬的直銷商與會員。

　　道格拉斯的父親查理.狄維士（Richard DeVos）與創(chuàng)業(yè)伙伴杰.安卓兩人在一九五九年成立安利，展開兩大家族共治企業(yè)。一九九零年代，第二代成員董事長史蒂芬.安卓與現(xiàn)任夠溝通執(zhí)行長道格拉斯，開始進入家族企業(yè)，為接班做準(zhǔn)備。

　　檢視第二代解綁之后的業(yè)績，安利的全球營收從2006年的63億美元，至2010年達九十二億美元，成長率近5%，較全球營業(yè)額排行第一的雅芳29%為高，而即使是2009年金融海嘯期間，競爭對手業(yè)績衰退時，安利仍交出了逆勢成長的成績單。而這張成績單背后隱藏著“安利第2代當(dāng)家，從第1代當(dāng)家接棒之后”發(fā)動的兩次企業(yè)變革。

　　過去：在掌聲中有噓聲

　　高薪征才廣告不實遭起訴

　　回顧安利過去五十年的歷史，成功的業(yè)績與公共爭議一直并存?！豆鹕虡I(yè)評論》企業(yè)個案研究庫有一份西安大略大學(xué)（University Western Onrario）在2004年出版的安利個案，清楚描述這個源于美國本土的直銷事業(yè)，1970年代后，遭美國聯(lián)邦貿(mào)易委員提起“詐欺”訴訟。因為在安利“業(yè)績突出”成為鉆石級經(jīng)銷商，可享有頭等艙，總統(tǒng)套房等象征地位的酬賞，經(jīng)營組織也像是中小企業(yè)老板一樣，然而，加入直銷從業(yè)人員的成功比率卻極低。例如，美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會調(diào)查發(fā)現(xiàn)，實際上一半以上的直銷商，一個月根本賺不到100美元，遠(yuǎn)低于安利征員的廣告承諾，因此提出訴訟。

　　之后，隨著安利在國際市場的擴張，歐洲、亞洲都有官司。

　　爭議為什么這么大？因為直銷靠的就是人際網(wǎng)絡(luò)，像安利這樣的直銷企業(yè)，早年總部最重要的責(zé)任是“激勵”直銷商，但總部對直銷商一直都沒有嚴(yán)格的控管與監(jiān)督，行銷與品牌解讀交給直銷專業(yè)者負(fù)責(zé)，管理與銷售沒有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。過于松散是管理，帶來的就是部分直銷商不惜踩在道德獲法律的邊緣銷售獲征員，而引發(fā)訴訟。

　　后來：亞洲市場陷危機

　　中國禁直銷，日本業(yè)績降

　　這樣的爭議帶來了什么商業(yè)風(fēng)險？最顯著的例子是中國政府因為直銷市場缺乏秩序，在1998年宣布禁令，不準(zhǔn)多層次傳銷。安利當(dāng)時已進入中國五年，投入上百萬美元，有8萬名的直銷商，而就在禁令宣布之后，當(dāng)年營收由前一年的人民幣15億元，瞬間降到人民幣3億元，還面臨失去全球最大新興市場的危機。

　　而90年代，安利在海灣市場還面對著亞洲金融風(fēng)暴后，占海外營收三分之一的日本市場，瞬間業(yè)績下降的壓力。

　　很明顯的，安利必須改變，而且要改的是它從創(chuàng)立以來，依賴的多層次傳銷直銷商業(yè)模式。而且，這是從頭到腳徹底的改變。

　　改造一：迎合在地模式

　　在中國改以店面方式銷售

　　道格拉斯接受《商業(yè)周刊》獨家專訪時，談到90年代，安利面臨的市場壓力，以及一場家族兩代成員共同掌舵的企業(yè)改革。

　　“第一代創(chuàng)辦人呢，我父親‘杰’，還有第二代所有成員做了下來，我們討論‘這是怎樣的一家企業(yè)？我們是誰？’”道格拉斯描述那個場景。

　　“這是一門關(guān)于‘人’的生意，是兩代間第一個共識；第二個共識則是安利的企業(yè)價值應(yīng)該是‘希望、自由與家庭’”，道格拉斯表示。

　　1998年，安利與中國官方展開協(xié)商，放棄多層次傳銷，以店鋪與雇傭銷售員的方式賣商品，隨即展開四次組織改造，前兩次都是根據(jù)政府要求而變，但后兩次則是安利自行發(fā)動的組織變革。安利開始監(jiān)督直銷商的規(guī)模、產(chǎn)品定價、直銷訓(xùn)練課程的良莠與否，甚至從2001年起發(fā)給直銷商證照。這一連串的改革，是在道格拉斯擔(dān)任亞太市場資深副總裁時進行。

　　但是，直銷業(yè)者鼓勵的創(chuàng)業(yè)精神不變，高獎金、給予頂尖直銷商頭等艙、總統(tǒng)套房與無限的掌聲鼓勵，仍是安利在中國的成長秘訣。

　　變革成效終于出來，去年，安利在中國市場成長35%，安利全球最頂尖的“創(chuàng)辦人”等級直銷商，全球不到一百人，中國就有四十個，成為安利在全球最重要的成長引擎。而諸如中國等海外市場的成長，正是安利能夠安然度過2009年金融海嘯后不景氣的重要原因之一。

　　改造二：重新定義品牌

　　統(tǒng)合直銷商對公司的認(rèn)知

　　“你不可能擊敗第一代！”道格拉斯表示。第二代企業(yè)家不可能否定過去的既定事實，然而，面對更多變詭異的企業(yè)環(huán)境，卻又責(zé)任超越，帶領(lǐng)企業(yè)變革。

　　安利創(chuàng)辦人查理是魅力型演說家，擅于激勵。他之所以能與合作伙伴將安利帶成美國第二大直銷商，靠的就是“賣”一種成功的夢想與精神，第二代道格拉斯從小就在密西根的家中看著父親與直銷商開會，以家庭成員的方式往來。

　　所以，不同于那些想要全面革新前一代做法的第二代企業(yè)家，道格拉斯知道，“第一代創(chuàng)業(yè)家希望傳承的，不是他們所做的事情，而是他們所相信的理念”，在兩代共同的價值基礎(chǔ)下，第二代被授權(quán)改變，“所以，即使中國市場的模式相對不同，我們相信的價值是一樣的，人們要希望、自由、家庭......”在企業(yè)不變的核心價值之下，尋求變革，管理制度可以因地制宜。

　　2002年，道格拉斯接任共同執(zhí)行長總裁職務(wù)，他與現(xiàn)任董事長史蒂芬兩個企業(yè)第二代正式接班。兩個人坐下來討論安利未來挑戰(zhàn)，“我們認(rèn)為組織在6、7年間有加倍成長的潛力”，道格拉斯表示。

　　如此特殊的中國經(jīng)驗，也回饋到了安利總部，第二代必須正視“建立品牌”的必要性，“以前，各個直銷商都可以闡述安利是什么樣的品牌，結(jié)果過每一個人將的都不一樣，現(xiàn)在我們要做統(tǒng)和的工作，而這也有助于直銷商對外銷售商品?！薄爱a(chǎn)品的科技研發(fā)、線上銷售道路、實體店鋪......,現(xiàn)在這個階段，是安利總部有史以來投資最多的時候。”道格拉斯接著表示。

　　這一連串的變革，雖尚未如道格拉斯所預(yù)期的“帶給安利加倍的業(yè)績”，不過近五年來，它的營收成長率已明顯優(yōu)于競爭對手。

　　“成長不會有極限的，除非你忘了自己是誰”，道格拉斯并沒有忘記第一代創(chuàng)立直銷企業(yè)的精神，亦即管理制度必須站在企業(yè)提供的核心價值上變革。

　　安利在中國最成功的直銷商們，站在林口的舞臺上，述說過去幾年他們?nèi)绾巫吒倪^被公安逮捕、終致成功，最后與家族成員一起分享成果的經(jīng)歷，而這些，似乎正是呼應(yīng)道格拉斯說過的話。

　  道格拉斯.德狄維士小檔案

　  出生：1964年

　  學(xué)歷：普渡大學(xué)管理學(xué)院

　  經(jīng)歷：安利公司亞太區(qū)資深副總裁、美國直銷協(xié)會理事長

　  現(xiàn)職：安利公司執(zhí)行長暨總裁