狀況一：績效表現(xiàn)不佳的下線

相較于一般工作職場，直銷事業(yè)的經(jīng)營有時(shí)候不是將分內(nèi)事情做好即可，最重要的是要能產(chǎn)生績效，也就是業(yè)績，因?yàn)?，?jiǎng)金收入的計(jì)算是以業(yè)績表現(xiàn)做為基礎(chǔ)，而不光是認(rèn)真或是把事情做完而已。
因此，對(duì)許多領(lǐng)導(dǎo)者而言，最為困擾的組織問題莫過于有非常認(rèn)真的下線，看起來非常努力，會(huì)場也都有來參加，但是始終就是做不出好的成績。
對(duì)于「績效表現(xiàn)不佳」的伙伴，我們首先要了解的是「問題」出在什么地方，是「態(tài)度問題」、「能力問題」，還是「方法問題」。
如果是「態(tài)度問題」，首先當(dāng)然必須清楚知道到底是哪些想法出狀況，是「缺乏信心」，或者是「不愿付出」，然后才能有效地調(diào)整態(tài)度。
如果是「能力問題」，則我們便要做檢視的動(dòng)作，將新人所必須的技巧列出來逐一地檢視，到底這個(gè)表現(xiàn)不佳的伙伴根本問題是出在哪里？究竟是「邀約」的技巧不純熟，或是根本不會(huì)做「暖身」，抑或有其它的問題。
如果是「方法問題」，我們則必須檢視新人業(yè)績產(chǎn)生的三個(gè)要素：「行動(dòng)量」、「成交率」及「成交金額」。
當(dāng)「行動(dòng)量」出不來時(shí)，再多其它技巧都沒有用，遇到這樣的狀況，我們應(yīng)回到最基本的列名單和事業(yè)規(guī)劃部分，協(xié)助伙伴根據(jù)想要的結(jié)果倒推應(yīng)有的「行動(dòng)量」，然后進(jìn)行「陪同」的動(dòng)作。
如果是「成交率」的問題，則我們要思考下線是否不懂得借力，或者常常因?yàn)橄矚g自己亂說亂談，到最后談不進(jìn)來時(shí)便失去了信心；當(dāng)然，也有些伙伴因?yàn)閷I(yè)知識(shí)的不足，或是對(duì)產(chǎn)品的信心不夠，在銷售時(shí)不敢根據(jù)對(duì)方的需要搭配，而只敢銷售最便宜的產(chǎn)品給對(duì)方，因此，業(yè)績績效始終提升不起來。
除了上述「態(tài)度」、「技巧」和「方法」的三大問題外，不可諱言，有時(shí)候伙伴的績效出不來，也或多或少可能是「運(yùn)氣問題」，也就是找到的對(duì)象剛好有其它的選擇，或者因?yàn)橐恍┩话l(fā)狀況而無法加入或購買。
對(duì)于這樣的狀況，我們處理的方式首重「信心強(qiáng)化」，多鼓勵(lì)伙伴，并且快速調(diào)整經(jīng)營的方向，不要讓伙伴因?yàn)榫趩识艞墶?br /> 綜歸起來，還有幾個(gè)因素造成下線或伙伴的績效不佳，其核心問題與解決方法分別如下：
1.顧慮太多，太過完美主義：有些伙伴在開發(fā)市場時(shí)過度在乎結(jié)果，害怕自己分享的對(duì)象不接受，或是習(xí)慣在完美準(zhǔn)備之后才行動(dòng)，造成因行動(dòng)不足或過慢而影響績效，這種狀況的解決方法為：
●調(diào)整觀念，讓伙伴清楚知道，有時(shí)候分享的重點(diǎn)不在于成交，而在于先接觸之后才有辦法判定對(duì)方是不是適合作為優(yōu)先開發(fā)的對(duì)象，沒有第一次的接觸，就不會(huì)有后續(xù)的成交結(jié)果。
●訂出具體的行動(dòng)量目標(biāo)：因?yàn)樵谝欢ㄆ谙迌?nèi)必須接觸或是邀約一定數(shù)量的潛在對(duì)象，使得伙伴必須加快自己的腳步。
●設(shè)定比較容易完成的重點(diǎn)，例如讓伙伴知道，初次和潛在開發(fā)對(duì)象聯(lián)絡(luò)只要知道現(xiàn)況，而不用立即切入等等，讓伙伴因?yàn)闇p少顧慮而加快速度。
2.失去焦點(diǎn)，浪費(fèi)太多時(shí)間在其它地方：有些伙伴不能說是不認(rèn)真，只是在經(jīng)營的過程中總是不清楚重點(diǎn)，因此，花了太多時(shí)間在無法直接產(chǎn)生績效的事情上面，像是數(shù)據(jù)的整理，或是聽了許多課程后卻始終沒有行動(dòng)，我們的解決方向?yàn)椋?br /> ●重新整理「工作流程」和設(shè)定「優(yōu)先級(jí)」，透過和績效不佳伙伴的深層溝通，讓對(duì)方清楚現(xiàn)階段應(yīng)當(dāng)著重的「工作重點(diǎn)」，而非像個(gè)無頭蒼蠅般浪費(fèi)時(shí)間。
●落實(shí)回報(bào)系統(tǒng)：透過伙伴的回報(bào)，了解對(duì)方的時(shí)間分配，有時(shí)候當(dāng)下線從新人累積了一定經(jīng)驗(yàn)后，我們認(rèn)為他應(yīng)當(dāng)已經(jīng)有能力自己規(guī)劃，因而沒有要求對(duì)方像新人般回報(bào)，而事實(shí)上，對(duì)方卻還沒有具備自我規(guī)劃的能力，這時(shí)，我們還是應(yīng)當(dāng)讓伙伴持續(xù)做回報(bào)的動(dòng)作，以避免方向的偏差。
3.拖延的習(xí)慣：許多伙伴之所以無法有更好的表現(xiàn)，原因在于始終無法做好「自律」的工作，盡管已經(jīng)經(jīng)營了一段時(shí)間，還是像過往當(dāng)上班族一樣?xùn)|拖西拖，總是要?jiǎng)e人提醒才會(huì)行動(dòng)，對(duì)于這樣的狀況，我們可以：
●設(shè)定一系列階段性的期限，取代單一的最后期限：例如不要在靠近月底時(shí)才檢視業(yè)績目標(biāo)，因?yàn)閷?duì)方拖延到那個(gè)時(shí)間往往已經(jīng)來不及了，最好是每十天設(shè)一個(gè)檢視點(diǎn)，有助于伙伴的自我提醒和要求。
●將完成工作事項(xiàng)視為團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，藉由同儕的壓力強(qiáng)化伙伴動(dòng)力，有些人對(duì)于自己的成果不是那么在乎，可是不希望自己會(huì)拖累別人或是成為其它伙伴的負(fù)擔(dān)，這就是用「群眾」的力量做出正面的影響。
總之，要記住，績效不佳是問題綜合產(chǎn)生的結(jié)果，必須先找出根本的原因才能對(duì)癥下藥。然而，績效的追求卻是經(jīng)營直銷事業(yè)最為關(guān)鍵的要素，畢竟，就算彼此處得再好，對(duì)方的態(tài)度再認(rèn)真，對(duì)組織的配合度再高，就長遠(yuǎn)的角度來看，做不出成績，伙伴還是會(huì)陣亡，一定要在績效不佳或是進(jìn)度落后之初就加以特別注意，并且協(xié)助他們改善。

狀況二：愛遲到的下線

對(duì)于講究團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的直銷事業(yè)來說，伙伴遲到的習(xí)慣常常會(huì)造成領(lǐng)導(dǎo)人或是團(tuán)隊(duì)的困擾，畢竟，每次聚會(huì)都因?yàn)榈群蚰承┤硕舆t開始，不但會(huì)讓準(zhǔn)時(shí)的人感到不耐煩，也會(huì)因此而讓組織紀(jì)律很難被建構(gòu)起來。
然而，有些下線不管我們說什么，甚至威脅利誘，都依然無法讓他們愛遲到的狀況有所改善，而且不斷有新的借口出現(xiàn)，這時(shí)，我們就必須想些方法加以改善。
當(dāng)然，在解決這個(gè)問題之前，我們必須有個(gè)體認(rèn)，便是這些遲到的伙伴有時(shí)候并不是故意，更不是覺得不在乎組織團(tuán)隊(duì)，只不過因?yàn)樵谒麄冞^往的成長經(jīng)驗(yàn)或工作背景，讓他們天真地以為遲到?jīng)]有什么大不了，認(rèn)為早到的人就先開始好了，遲到也不會(huì)造成組織什么重大的傷害或是負(fù)面影響。
尤有甚者，過往的經(jīng)驗(yàn)還讓他們認(rèn)為表定兩點(diǎn)鐘要開的會(huì)議，本來就會(huì)在2點(diǎn)15分才開始，這樣的狀況每個(gè)人都可以接受，又不是只有自己會(huì)遲到！
關(guān)于這樣的狀況和問題，我們可以從幾個(gè)方向著手改善：
1.明確解說準(zhǔn)時(shí)對(duì)組織團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的重要性：有時(shí)候伙伴從未明白過準(zhǔn)時(shí)對(duì)紀(jì)律貫徹的重要性，只是每次遲到時(shí)受到上線責(zé)罵，就感覺自己很委屈，覺得遲到又不是什么大錯(cuò)，為什么要受到這么嚴(yán)厲的對(duì)待。
所以，我們應(yīng)讓伙伴清楚知道，在講究紀(jì)律與績效的直銷運(yùn)作中，準(zhǔn)時(shí)與承諾對(duì)整體運(yùn)作有多么的重要。
2.讓溝通更加明確：例如將會(huì)議的時(shí)間地點(diǎn)與到達(dá)會(huì)場的方式，以更為清楚明確的方式通知，像是文字化的「會(huì)議通知單」，使得遲到者難以找到「合理化的借口」，這也是減少遲到狀況相當(dāng)有效的方法。
3.建立責(zé)任小組：除了發(fā)揮讓伙伴互相提醒的功能外，更能透過因?yàn)椴幌脒B累別人而產(chǎn)生的責(zé)任感，有效地改善伙伴的遲到狀況。
4.獎(jiǎng)勵(lì)準(zhǔn)時(shí)，懲罰遲到：或者是透過讓準(zhǔn)時(shí)出席的伙伴享有上臺(tái)分享的機(jī)會(huì)，或者是讓遲到的人負(fù)責(zé)處理會(huì)場善后的工作，藉由雙向的模式調(diào)整遲到的狀況。當(dāng)然，最好獎(jiǎng)勵(lì)的方式是愛遲到伙伴想要的結(jié)果，而遲到的懲罰是伙伴最不愿意遇到的狀況。
5.增加愛遲到伙伴的工作：針對(duì)愛遲到的伙伴，可以安排會(huì)場接待，會(huì)場布置等需要提早到達(dá)會(huì)場的工作事項(xiàng)，讓他們自動(dòng)將參與會(huì)場的時(shí)間向前調(diào)早一個(gè)小時(shí)左右。
6.了解伙伴真正遲到的原因：如果是伙伴有交通上的問題，思考有沒有辦法可以加以改善，如果是動(dòng)作慢的因素，是否能夠透過有效訓(xùn)練改變其生活習(xí)慣，找出根本問題加以解決，才能達(dá)到斬草除根的效果。
7.深究是否是態(tài)度的問題：如果各種方法都嘗試了，但伙伴依然沒有理由即出現(xiàn)遲到狀況，那么便要思考是否是態(tài)度的問題，也就是對(duì)方是否因?yàn)橛兴粷M，而產(chǎn)生消極的抗議，或者是因?yàn)槲覀兒雎运母惺?，而希望透過遲到引起我們的注意；再不然，有沒有可能是因?yàn)樽罱冃Р患?，害怕被上線檢視成績而故意遲到，如果是態(tài)度面出了問題，則需要經(jīng)過深層溝通和關(guān)心予以化解。

狀況三：言談舉止不合宜的下線

直銷是個(gè)講究群體運(yùn)作的事業(yè)，團(tuán)隊(duì)中個(gè)別伙伴的行為，往往都會(huì)影響到其它伙伴。有些伙伴或許人不錯(cuò)，在經(jīng)營事業(yè)的態(tài)度也算認(rèn)真，但問題在于不合宜的談話舉止，常常造成我們的困擾，要不是使他人不舒服，就是弄得現(xiàn)場的氣氛非常尷尬。
舉例來說，稍有概念的伙伴都會(huì)清楚知道，「性、政治、宗教」這類會(huì)引起爭議或造成人們不舒服的話題，是不適合在團(tuán)隊(duì)組織中談?wù)摰?，可是，有些伙伴或許因?yàn)槊舾卸容^低，或是過往的教育與環(huán)境中并沒有讓他們明白必須避開這些讓人不舒服的話題，再不然就是他們想引起別人的注意，甚至自以為有趣，因而常常犯了這類型的錯(cuò)誤。
這類言談舉止其實(shí)是相對(duì)主觀的，就好像一般人認(rèn)為在正式場合應(yīng)當(dāng)注重穿著，不可以太過隨便，然而，相對(duì)于那些我們認(rèn)為穿著「不合宜」的伙伴，也許他們覺得自己已經(jīng)穿得非常正式了，換句話說，他們根本沒有認(rèn)知到自己的言談舉止哪里不適合。
因此，對(duì)于這類的下線，我們的處理方式可以從幾個(gè)方向著手：
1.把不合宜的言談舉止明確地條列出來，并且清楚解釋理由：就像我們前面所說的，人們的行為往往是根據(jù)過往的環(huán)境塑造出來的，長期處在周遭沒有人穿著西裝環(huán)境長大的伙伴，如何會(huì)覺得穿西裝是禮貌，因?yàn)?，這在他的經(jīng)驗(yàn)法則中是不存在的；同樣的，長期處在喜歡講黃色笑話的朋友中，而且越會(huì)講越受歡迎，他們?nèi)绾文苷J(rèn)知到這樣是不合宜的言談。
因此，要避免這些以普羅大眾認(rèn)為「不合宜」的言談舉止和行為，最好的方式就是先「定義」，讓伙伴清楚知道哪些話題是不適合提出來在組織中談?wù)?，哪些舉止和行為是應(yīng)當(dāng)被避免的，當(dāng)然，為了避免伙伴覺得莫名其妙，我們也有責(zé)任解說為什么這些言談在團(tuán)隊(duì)中是不合宜的。
此外，最好也能附帶說明，某些行為原本沒有問題，就像我們平常穿著打扮每個(gè)人都有自由，也沒有什么對(duì)錯(cuò)，只不過為了特定的理由，我們希望伙伴能夠做什么樣的打扮，不要非難他們的行為，否則會(huì)造成他們的挫折感或是價(jià)值錯(cuò)亂，而無法在組織中待下去。
2.舉辦一些強(qiáng)化課程或訓(xùn)練：如果我們只是告訴伙伴什么言談是不恰當(dāng)?shù)?，什么穿著是不合宜的，而沒有教他們什么是對(duì)的，伙伴將會(huì)感到非常茫然而不知所措。因此，在組織中舉辦一些「基本禮節(jié)」或是「成功穿著」的訓(xùn)練課程是非常必要的，與其一昧的禁止，不如有效地加以引導(dǎo)和教育。
3.給予抒發(fā)的管道：在這類的問題中，有些伙伴就是喜歡談?wù)撎囟ǖ慕稍掝}，甚至覺得說些黃色笑話并無傷大雅，如果沒有個(gè)抒發(fā)的管道，將會(huì)讓他們覺得非常不舒服，因此，我們可以讓大家討論談?wù)撨@些話題的最佳時(shí)間和地點(diǎn)，以及談?wù)摃r(shí)應(yīng)當(dāng)遵守的游戲規(guī)則。這就像某些傳統(tǒng)企業(yè)平時(shí)要求員工著正式服裝，而在特定的日子可以穿著便服的道理相同。

狀況四：能力強(qiáng)，但主觀也強(qiáng)的下線
每個(gè)經(jīng)營直銷事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都希望能夠找到更多能力強(qiáng)，自動(dòng)自發(fā)的「大老鷹」，然而，在實(shí)務(wù)的經(jīng)營上，有時(shí)候能力很強(qiáng)的伙伴，往往也相對(duì)帶給我們很多棘手的問題。
日本經(jīng)營之神松下幸之助在人才的培育上有其獨(dú)特的看法，他曾經(jīng)表示，相較于100分的頂尖人才，他反而喜歡用70分的人才，因?yàn)?00分的頂尖人才往往自視甚高，不太聽得進(jìn)別人的意見，當(dāng)有好的表現(xiàn)獲得升遷時(shí)，他們往往也認(rèn)為是因?yàn)樽约旱哪芰?qiáng)而覺得理所當(dāng)然，毫無感激之意；相反的，如果他們沒有得到升遷，就會(huì)覺得不公平而產(chǎn)生負(fù)面情緒。
70分的人才則不同，因?yàn)樗麄儗?duì)自己的能力不是100%的有信心，因此獲得升遷常常會(huì)心存感激，對(duì)于別人的意見也比較尊重。
這個(gè)道理就像我們常說的：「老鷹和禿鷹只有一線之隔」，優(yōu)秀的人才如果有著正確的觀念，透過有效的引導(dǎo)和協(xié)助，往往可以產(chǎn)生巨大的爆發(fā)力，相對(duì)的，如果頂尖人才的觀念偏差，對(duì)組織也會(huì)產(chǎn)生極大的殺傷力。

因此，對(duì)于頂尖優(yōu)秀人才的輔導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)著重以下幾個(gè)方向和重點(diǎn)：
1.著重在觀念的溝通：通常頂尖人才的問題不是出在能力的問題，而是在觀念的調(diào)整，因此，當(dāng)他們對(duì)直銷有了正確的觀念，往往不需要我們花費(fèi)太多的力氣就會(huì)有成績出現(xiàn)；反之，當(dāng)他們的觀念偏差，擁有再多技巧也是枉然。
2.強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的意識(shí)：條件好的下線往往習(xí)慣單打獨(dú)斗，因此，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)組織運(yùn)作的重要性是非常重要的一環(huán)。
3.不要用以上對(duì)下的說教方式：條件好的對(duì)象通常主觀意識(shí)強(qiáng)又愛面子，在輔導(dǎo)的過程中，如果我們擺明一副「我是上線，你要聽我的」的態(tài)度，或者是常常否定他們的意見或想法，總是說著：「你不懂啦！」這類的話，通常讓他們聽不進(jìn)去，也無法接受。
最好的溝通方式是先贊美他們的能力和努力，然后針對(duì)如何能夠用同樣的付出得到最大的回收做為討論的方向，一旦雙方有所交集，他們也愿意和我們溝通時(shí)，才能形成彼此的共識(shí)。

此外，條件出色、能力強(qiáng)的下線伙伴，往往也會(huì)存在以下幾個(gè)我們必須加以注意和解決的問題：
1.期望過高，愛面子：他們往往從一開始加入時(shí)就給自己訂出極高的「目標(biāo)」，因?yàn)楦鶕?jù)他們過往其它領(lǐng)域的表現(xiàn)，自然容易認(rèn)為自己在直銷領(lǐng)域也能在很短時(shí)間擁有同樣的成績。
對(duì)于這類問題，我們必須加以了解他們的期望是否合理，如果該目標(biāo)是可以被達(dá)成的，則我們應(yīng)當(dāng)一起詳加規(guī)劃，以求完成此「高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)」，如果因?yàn)檫^度樂觀而定出不合理的目標(biāo)，我們也應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)，不要用潑冷水的方式和他們溝通，確認(rèn)跨足一個(gè)新的領(lǐng)域是否應(yīng)當(dāng)有足夠的時(shí)間調(diào)整和適應(yīng)，訂出高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)固然好，然而，是否應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際的情況再作調(diào)整。
2.燃燒殆盡：因?yàn)樗麄兿Ｍ軌虮M快做出成績，向別人證明自己的能力，因此，他們往往在一投入事業(yè)時(shí)便全力以赴，可是在缺乏規(guī)劃的情況下，可能他們忽略了身體、家庭，甚至和其它人的相處，而造成精疲力盡，到最后，他們會(huì)思考這樣的付出真的值得嗎？因此，協(xié)助他們以均衡的方式經(jīng)營，是輔導(dǎo)能力強(qiáng)下線的重要關(guān)鍵。
3.單打獨(dú)斗：或者因?yàn)閷?duì)自己的信心，或者因?yàn)檫^往的工作習(xí)慣，能力強(qiáng)的伙伴總是或多或少出現(xiàn)單打獨(dú)斗的英雄主義，問題是，這不僅會(huì)累死自己，在講究團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的直銷產(chǎn)業(yè)中，也往往容易造成事倍功半的結(jié)果，可是，直接跟對(duì)方溝通他們不一定聽得進(jìn)去，這時(shí)，我們要懂得丟開「上線開示」的模式，和對(duì)方以朋友的方式相處，提供客觀的意見，而不是指責(zé)他們的錯(cuò)誤，或者運(yùn)用對(duì)方崇拜的某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的力量，透過借力的方式加以溝通，讓他們慢慢調(diào)整經(jīng)營的方式。
4.不尊重上線：某些條件較好，能力較強(qiáng)或是比較聰明的伙伴，會(huì)出現(xiàn)比較難在能力比自己差、懂得比自己少的上線底下做事，甚至，常常會(huì)出現(xiàn)跟上線作對(duì)的狀況。問題是，在傳統(tǒng)事業(yè)中，能力強(qiáng)的員工也不一定會(huì)被放在較高的位置，同樣的，在直銷領(lǐng)域中，上線也不盡然比下線懂得多，或者比下線有著更強(qiáng)的能力，關(guān)于這類問題的解決方式如下：
●讓伙伴清楚知道直銷領(lǐng)域的特性和傳統(tǒng)行業(yè)不同，每個(gè)人都是事業(yè)的老板，只要有能力就可以晉升較高的聘階，而非像傳統(tǒng)行業(yè)一樣主管職位有限，因此，直銷事業(yè)中上下線間彼此的關(guān)系是「合作」，而傳統(tǒng)行業(yè)主管和員工的關(guān)系有可能會(huì)變成「競爭」，讓能力強(qiáng)的伙伴不會(huì)因?yàn)樯暇€的能力比自己差，而產(chǎn)生心理不平衡的狀況。
●強(qiáng)化倫理的重要性：人才的培育最好是「青出于藍(lán)更甚于藍(lán)」，我們總是希望下線能夠比自己好、能力比自己強(qiáng)。但是，有朝一日當(dāng)下線的能力比我們強(qiáng)時(shí)，我們是否能夠忍受他完全不尊重我們呢？答案自然是否定的，因此，同樣的道理，就算我們的能力再強(qiáng)，組織的倫理是一定要維持的。
●給予正面的肯定：能力強(qiáng)的伙伴最在乎的就是別人的肯定，適時(shí)地給予他們正面肯定，賦與他們更重的責(zé)任，都能夠強(qiáng)化他們內(nèi)在的動(dòng)力以追求更好的表現(xiàn)。
總之，能力強(qiáng)和條件好的伙伴絕非「聽話照做」的類型，在帶領(lǐng)他們時(shí)要特別避免端出「上線」的架子，更不要因?yàn)榧刀蕦?duì)方而刻意打壓，總是想著要挫挫他們的銳氣，這樣的想法只會(huì)造成彼此的對(duì)立，對(duì)于組織的正向發(fā)展沒有任何助益。

狀況五：缺乏斗志，情緒低落的下線

對(duì)一個(gè)直銷領(lǐng)導(dǎo)人來說，最頭痛的狀況莫過于帶到缺乏斗志、企圖心，及缺乏工作情緒的下線。事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)人不怕伙伴能力不足，因?yàn)槟芰Σ蛔憧梢酝高^借力的方式來解決；不怕伙伴缺乏經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)可以累積，也可以透過領(lǐng)導(dǎo)人的傳承逐步補(bǔ)強(qiáng)。
然而，缺乏斗志、企圖心或是工作情緒低落的伙伴，也許條件不比別人來得差，甚至有著比他人更為敏銳的反應(yīng)，問題是，凡事抱著無所謂、渾渾噩噩的經(jīng)營心態(tài)，往往讓上線領(lǐng)導(dǎo)人越帶越?jīng)]力，到最后甚至連自己的斗志都被消磨殆盡。
關(guān)于這樣的下線狀況，我們必須先判定對(duì)方是否有心，如果有心，我們才能構(gòu)思如何解決這樣的狀況，反之，如果對(duì)方根本無心，或者是從一開始就不知道為什么要來經(jīng)營這份事業(yè)，我們就必須認(rèn)真思考是否還要浪費(fèi)多余的時(shí)間在這些人的身上，畢竟，上線要能幫助下線的前提要件是對(duì)方自己先想要，如果下線還不想成功或改變前，則我們?cè)僭趺磁Γ矡o法改變自己不想改變的人。
1.強(qiáng)化其成功的動(dòng)機(jī)：人是追求意義的動(dòng)物，沒有找到自我成功的意義和動(dòng)機(jī)，將無法激發(fā)出潛在的企圖心和斗志，而動(dòng)機(jī)的挖掘可以從「對(duì)獎(jiǎng)賞的期待」和「對(duì)懲罰的恐懼」兩大方向著手。
引導(dǎo)對(duì)方思考一旦有好的表現(xiàn)，即能擁有什么樣的生活條件、生活方式，以及完成什么內(nèi)心渴望的人生夢(mèng)想，也就是透過對(duì)「獎(jiǎng)賞的期待」引發(fā)動(dòng)機(jī)；此外，也可以讓對(duì)方思考一旦沒有做出成績，生命停留在原點(diǎn)，將會(huì)面臨什么樣的問題和狀況，讓對(duì)方因?yàn)楫a(chǎn)生危機(jī)意識(shí)而改變。簡單來說，缺乏強(qiáng)有力動(dòng)機(jī)的伙伴是無法展現(xiàn)充分企圖心和斗志。
2.找出情緒低落的原因，并協(xié)助解決：成功動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈的伙伴，盡管清楚自己奮斗的目標(biāo)，但或多或少也會(huì)受到其它因素的干擾，譬如家庭問題、感情問題、財(cái)務(wù)問題，甚至其它會(huì)影響到經(jīng)營情緒的問題，這樣的狀況不僅在直銷產(chǎn)業(yè)中會(huì)發(fā)生，在傳統(tǒng)職場中，主管也常常會(huì)面臨部屬因情緒而造成工作品質(zhì)低落的問題。
好的領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)下線因?yàn)閭€(gè)人問題而影響到整體表現(xiàn)時(shí)，會(huì)適時(shí)扮演顧問的角色，了解問題的根源，并且協(xié)助他們構(gòu)思解決的方法，畢竟，要能全心全力在直銷事業(yè)中沖刺，必須先將其它干擾因素排除。
然而，當(dāng)伙伴遇到個(gè)人問題而我們給予協(xié)助時(shí)，主要在于「情感上的支持」與扮演「商量的對(duì)象」，對(duì)于比較私密性的家庭或是感情問題，切記不要涉入過深，畢竟，清官難斷家務(wù)事，這點(diǎn)原則是一定要把握的。
3.人際相處所引發(fā)的情緒問題：除了下線因自己個(gè)人問題所造成的情緒干擾，有時(shí)，伙伴也會(huì)因?yàn)楹湍硞€(gè)伙伴處不好，或是為了認(rèn)真對(duì)某條線付出，但結(jié)果卻不盡理想而情緒低落，這時(shí)，我們必須引導(dǎo)對(duì)方從不同的角度思考，讓他了解人與人的相處需要時(shí)間來培養(yǎng)默契，或者把注意力轉(zhuǎn)移到「積極面向」，思考如何調(diào)整方向解決問題，陷在問題中不但無濟(jì)于事，甚至可能讓問題益發(fā)嚴(yán)重。有效地轉(zhuǎn)換伙伴的情緒，才能引發(fā)斗志提高生產(chǎn)力。
4.強(qiáng)化伙伴情緒處理的能力：當(dāng)然，也有些伙伴是因?yàn)殚L期給予自己的壓力不懂得抒發(fā)，甚至引發(fā)嚴(yán)重的情緒問題而不自知。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)伙伴的情緒狀況不甚穩(wěn)定時(shí)，千萬不要只是一昧責(zé)怪，要協(xié)助伙伴強(qiáng)化EQ，甚至了解對(duì)方是否出現(xiàn)精神狀況上的問題，如果有潛在憂郁癥或躁郁癥的狀況，也應(yīng)當(dāng)立即給予建議尋找醫(yī)生治療。
5.如果伙伴是因?yàn)楸憩F(xiàn)不佳影響到自己的信心，或是過度在乎別人的看法，而給予自己無形的壓力，做為上線的我們應(yīng)當(dāng)多用「贊美」、「鼓勵(lì)」以及「共同規(guī)劃」來加強(qiáng)對(duì)方的信心，一旦重新看到希望，伙伴自然能夠以更高、更強(qiáng)的斗志，來創(chuàng)造更好的績效表現(xiàn)。
狀況六：內(nèi)向，缺乏信心的下線
在帶線的過程中，常常會(huì)遇到許多真心渴望成功，但或許因?yàn)檫^去的背景或是家庭環(huán)境造成個(gè)性比較內(nèi)向，甚至對(duì)自我缺乏信心的伙伴，因?yàn)榭謶炙圆桓铱绯鋈ィ踔猎搮⒓拥恼n程都已經(jīng)參與了，卻始終沒有開始行動(dòng)。
對(duì)于這樣的伙伴，我們?cè)谝龑?dǎo)時(shí)應(yīng)當(dāng)更有耐心，不要一下子給予太大的壓力，在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，也要多以鼓勵(lì)的方式帶動(dòng)，不要讓他們因?yàn)榭謶侄丝s回去。對(duì)于缺乏信心的伙伴，應(yīng)當(dāng)特別注意：
1.以容易成交做為優(yōu)先開發(fā)的對(duì)象：許多人都想在一開始就找到大老鷹，總覺得找到老鷹級(jí)的伙伴可以讓自己的成功速度比較快，這個(gè)觀點(diǎn)基本上沒有錯(cuò)，但是要特別了解的一點(diǎn)是，老鷹級(jí)的對(duì)象往往主觀意識(shí)較強(qiáng)，溝通的時(shí)候要花比較多的功夫，對(duì)于比較缺乏信心的伙伴，如果一開始即專門開發(fā)老鷹級(jí)的對(duì)象，會(huì)比較容易受到挫折，甚至對(duì)情緒的影響極大，因此，應(yīng)當(dāng)先從容易成交的對(duì)象著手，當(dāng)他們成交幾個(gè)case之后，信心便因此建立，往后的發(fā)展才會(huì)越來越順利。
2.落實(shí)陪同的動(dòng)作：對(duì)于缺乏信心的伙伴，最大的信心與安全感來源就是有經(jīng)驗(yàn)上線的陪同，因?yàn)檫@類伙伴比較害怕單獨(dú)行動(dòng)，而且信心比較容易因?yàn)榇煺鄱鴦?dòng)搖，故而，上線必須落實(shí)陪同動(dòng)作，甚至當(dāng)伙伴在打電話邀約時(shí)，上線也可從旁給予精神上的鼓勵(lì)，或者在伙伴信心受挫時(shí)及時(shí)給予鼓勵(lì)和打氣。
除此之外，上線也可以花比較多的時(shí)間將這類下線帶在身邊，在幫其它下線談case時(shí)，如果情況許可，可以讓這類型的下線從旁學(xué)習(xí)，因?yàn)楹蜕暇€接觸的時(shí)間多、談的case多，缺乏信心的伙伴會(huì)因此而得到有效的改善，如此一來，成功的機(jī)會(huì)也會(huì)相對(duì)提高許多。
3.建構(gòu)成功經(jīng)驗(yàn)清單：一個(gè)人的信心往往是根據(jù)前一段時(shí)間的表現(xiàn)所累積起來的，就比如我們最近談case談得很順利，只要有接觸，幾乎就有機(jī)會(huì)成交，就算我們?cè)瓉硎潜容^缺乏信心的人，對(duì)于事業(yè)和自我也會(huì)慢慢地越來越有信心，反之，則信心相對(duì)跟隨衰退。
因此，當(dāng)這類伙伴有好的表現(xiàn)時(shí)，我們要將這個(gè)成功經(jīng)驗(yàn)納入成功清單之中，并逐步累積起來，當(dāng)伙伴又出現(xiàn)信心不足時(shí)，可以將這個(gè)成功經(jīng)驗(yàn)清單拿出來，讓他們透過重新回顧這些成功經(jīng)驗(yàn)的過程快速調(diào)整，有效地強(qiáng)化內(nèi)在的信心。
4.給予表現(xiàn)的機(jī)會(huì)：透過一次又一次良好的表現(xiàn)，像是產(chǎn)品見證分享，或是擔(dān)任主持人的工作，逐步累積對(duì)自己的信心，從內(nèi)在強(qiáng)化自我形象。當(dāng)然，要讓這類伙伴擔(dān)任某項(xiàng)工作前，一定要先教他們把交代的工作事項(xiàng)做好的方法，不要沒經(jīng)過教育就讓他們?nèi)プ?，如果因此使他們的表現(xiàn)不佳，反而讓他們更加喪失信心，就違背我們?cè)瓉淼哪康牧恕?br /> 狀況七：過份依賴的下線
直銷是培養(yǎng)人才的事業(yè)，誰能在組織網(wǎng)中培養(yǎng)越多獨(dú)當(dāng)一面的伙伴，并且讓這些伙伴都有產(chǎn)值，誰的業(yè)績與收入相對(duì)就會(huì)越高。然而，在帶線的實(shí)務(wù)過程中，我們總會(huì)遇到過度依賴的下線，甚至自己已經(jīng)有足夠的能力，還總是認(rèn)為自己不行，凡事必須依賴上線協(xié)助，而始終無法獨(dú)力的下線。
對(duì)于這種伙伴，我們可以從幾個(gè)方向予以協(xié)助和解決：
1.強(qiáng)化伙伴的責(zé)任感：許多依賴上線的伙伴要不是對(duì)自己的能力缺乏足夠的信心，就是缺乏責(zé)任感，總認(rèn)為反正自己是下線，上線本來就應(yīng)當(dāng)給予自己協(xié)助。因此，必須讓伙伴清楚知道，當(dāng)他發(fā)展到一定階段，自己也成為上線時(shí)，必須同樣給予下線協(xié)助，組織網(wǎng)才能發(fā)展順利，這就好像許多原本依賴父母照顧的人，直到有了自己的小孩才開始有責(zé)任感的道理相同。
2.給予成長的機(jī)會(huì)：有時(shí)候下線之所以會(huì)過于依賴，往往也是因?yàn)樯暇€的行為模式所造成的，明明下線應(yīng)當(dāng)有機(jī)會(huì)獨(dú)立運(yùn)作了，上線還總是認(rèn)為伙伴的能力不行，明明該要求的時(shí)候卻總是開不了口，所以造成下線「反正有人可以幫忙，何必自己做」的心理，因此，適度的放手給伙伴成長的機(jī)會(huì)，當(dāng)伙伴有能力獨(dú)立辦HP的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)交棒給他們開始接手，就算不放心，也可以在現(xiàn)場照顧，以防突發(fā)狀況，但千萬不是下線說還不行就自己全部攬起來做。
3.提供完整的培訓(xùn)：沒有教導(dǎo)伙伴就希望他們有能力獨(dú)立完成當(dāng)然是不合理的，因此，好的上線必須有計(jì)劃地培養(yǎng)下線，清楚規(guī)劃出下線在什么階段應(yīng)當(dāng)具備什么樣的能力，例如，要讓伙伴有能力舉辦HP，就應(yīng)當(dāng)將HP的流程標(biāo)準(zhǔn)化，甚至有HP講師的參考版本，然后讓伙伴練習(xí)，并且加以培訓(xùn)，培訓(xùn)伙伴實(shí)作的能力，才有機(jī)會(huì)讓伙伴能夠獨(dú)立運(yùn)作。
4.讓伙伴得到正面的回饋：伙伴對(duì)于上線過度依賴，往往是因?yàn)閷?duì)自己某方面的能力還不具備足夠的信心，舉例來說，當(dāng)下線不敢獨(dú)立辦家庭聚會(huì)，而依賴上線所舉辦的聚會(huì)，原因往往是因?yàn)橛X得自己講得不夠好，或者是害怕當(dāng)自己獨(dú)立辦聚會(huì)時(shí)參加的人數(shù)不夠，所以，當(dāng)伙伴在我們的聚會(huì)中講授某個(gè)部分時(shí)，我們就要持續(xù)強(qiáng)化其信心，給予他正面的回饋，讓他能夠越講越有信心，當(dāng)下線信心足夠時(shí)，才不會(huì)和過去一樣凡事依賴上線。
5.維持和下線密切的互動(dòng)關(guān)系：有時(shí)候，下線之所以已經(jīng)有能力還依賴上線，是因?yàn)閾?dān)心一旦自己獨(dú)立運(yùn)作，上線對(duì)自己的關(guān)心和給予的資源會(huì)相對(duì)減少，所以我們要讓伙伴清楚知道，就算他們有獨(dú)立運(yùn)作的能力，我們還是會(huì)和他保持和過往一樣密切的互動(dòng)關(guān)系，甚至，我們可以把過往協(xié)助他們談case的時(shí)間，運(yùn)用在其它對(duì)他們幫助更大的地方，絕對(duì)不會(huì)因?yàn)樗麄儶?dú)立就不管他們，這點(diǎn)對(duì)于過于依賴的下線是相當(dāng)重要的溝通